망고밥

8. 의사결정 모형과 의사결정 과정의 오류

1) 의사결정 모형 (Decision-Making Models)

① 쓰레기통 모형 (Garbage Can Model)

• 조직이 무정부 상태처럼 불확실한 상황에서 비합리적으로 의사결정이 이루어진다고 보는 모형이다.
• 조직화된 무질서 상태에서 문제, 대안, 의사결정 권한, 시기가 우연히 만나면서 결정이 이루어진다.
• 특징:
  • 위계적인 조직보다 권위가 약한 조직구조에서 발생하기 쉽다.
  • 문제 해결과 관련 없는 대안이 우연히 선택되는 경우도 존재한다.
• 예시: 스타트업에서 의사결정 권한이 분명하지 않고 다양한 아이디어가 무질서하게 제시되는 상황.

② 카네기 모형 (Carnegie Model)

• 카네기 멜론 대학의 사이어트, 마치, 사이먼이 제시한 모형이다.
• 경영자는 최적해보다는 **만족할 만한 해결책(만족해, Satisficing)**을 찾는다는 점을 강조한다.
• 문제 우선순위를 설정하고 합의되지 않은 상황에서 정치적·사회적 과정을 통해 문제를 해결한다.
• 특징:
  • 불확실성과 갈등 속에서 의사결정을 진행한다.
  • 다양한 이해관계자들이 연합을 형성하여 문제를 해결한다.
• 예시: 부서 간 협의를 통해 우선순위를 정하고 예산을 배정하는 과정.

③ 민츠버그의 점진적 의사결정 모형 (Mintzberg's Incremental Decision-Making Model)

• 의사결정을 일련의 작은 결정들로 이루어진 연속적인 과정으로 본다.
• 문제 해결보다는 문제 해결 방법을 지속적으로 발전시키는 데 초점을 둔다.
• 특징:
  • 문제확인 → 대안개발 → 대안 선택의 과정으로 이루어진다.
  • 필요 시 이전 단계로 돌아가 다시 결정할 수 있는 유연한 구조.
  • 기존 방법에서 해결책을 찾거나, 새로운 방법을 개발하여 문제를 해결한다.
• 예시: 점진적으로 개선되는 신제품 개발 과정.

2) 의사결정 과정의 오류 (Decision-Making Biases)

① 몰입의 상승현상 (Escalation of Commitment)

• 잘못된 의사결정을 계속 유지하려는 경향.
• 예시: 이미 많은 돈과 시간을 투자한 프로젝트를 실패가 명확한 상황에서도 중단하지 못하는 경우.

② 고착과 조정 오류 (Anchoring and Adjustment Bias)

• 초기 정보에 지나치게 집착하여 이후의 정보들을 객관적으로 고려하지 않는 경향.
• 예시: 첫 협상 가격이 이후 협상 과정에 큰 영향을 미치는 경우.

③ 유용성 오류 (Availability Bias)

• 쉽게 접근할 수 있는 정보들에 지나치게 의존하여 의사결정하는 경향.
• 예시: 최근 뉴스에서 본 사건이 흔한 일이라고 잘못 판단하는 경우.

④ 대표성 오류 (Representative Bias)

• 과거의 대표적인 사건이 비슷한 상황에서도 같은 결과를 낼 것이라고 생각하는 경향.
• 예시: 특정 투자 전략이 과거에 성공했으므로, 앞으로도 성공할 것이라고 착각하는 경우.

⑤ 승자의 재앙 (Winner's Curse)

• 경매에서 승자가 지나치게 높은 가격을 제시하여 손해를 보는 현상.
• 예시: 경쟁적으로 높은 입찰을 하다가 실제 가치보다 훨씬 높은 가격을 제시하는 경우.

⑥ 맹목성 오류 (Hindsight Bias)

• 결과를 알고 나서 그 결과를 쉽게 예측할 수 있었다고 잘못 믿는 경향.
• 예시: 주식 시장 하락 후에 "그럴 줄 알았어"라고 말하는 경우.

3) 의사결정의 구분 (Types of Decision-Making)

① 정형적 의사결정 (Programmed Decision-Making)

• 일상적이고 반복적인 문제에 대한 의사결정.
• 절차나 규칙이 명확하게 정해져 있어 경영자의 재량권이 작다.
• 예시: 사원들의 근무시간 관리, 일반적인 업무 절차.

② 비정형적 의사결정 (Non-Programmed Decision-Making)

• 전례 없고 새로운 문제를 다루는 의사결정.
• 특성과 구조가 명확하지 않고 복잡하여 창의성과 판단력이 중요하다.
• 관련된 사람들의 협조와 아이디어가 필요하여 집단 의사결정이 효과적이다.
• 예시: 신제품 개발, 위기 상황 대처.

7. 지각오류와 의사결정: 우리가 왜 잘못된 판단을 하는가?

1) 지각오류 (Perceptual Errors)

사람들이 정보를 해석하는 과정에서 발생할 수 있는 다양한 오류들을 의미한다.

① 선택적 지각 (Selective Perception)

개인이 경험, 욕구, 동기 등을 근거로 눈에 띄는 정보만 받아들이고 나머지는 무시하는 경향이다.

• 예시: 채용 면접에서 지원자의 학벌만 보고 능력을 판단하는 경우.

② 후광효과 (Halo Effect)

특정 지엽적인 특성(외모, 학력 등) 때문에 다른 특성들까지 좋게 평가하는 오류.

• 예시: 외모가 단정한 사람을 더 유능하다고 평가하는 경우.

③ 대비효과 (Contrast Effect)

대비되는 정보로 인해 평가가 왜곡되는 오류.

• 예시: 뛰어난 동료와 비교해서 자신의 성과를 더 낮게 평가받는 경우.

④ 주관의 객관화 (투영효과, Projection)

자신의 감정이나 특성을 기준으로 타인을 평가하는 오류.

• 예시: 자신이 야근을 당연히 여기는 경우, 야근을 하지 않는 사람을 무책임하다고 평가함.

⑤ 스테레오타이핑 (Stereotyping)

어떤 집단의 특성으로 특정 개인을 평가하는 오류.

• 예시: 특정 학교 출신이라면 성실하다는 편견을 가지는 경우.

⑥ 평가 오류 (관대화, 가혹화, 중심화 오류)

타인을 지나치게 좋게 평가하거나(관대화), 너무 가혹하게 평가하거나(가혹화), 무조건 중간 수준으로 평가하는(중심화) 오류.

• 예시: 모든 직원에게 '보통'이라는 평가를 주는 상사.

⑦ 최근 및 초기 효과 (Recency & Primacy Effect)

최근에 얻은 정보(최근 효과)나 처음에 얻은 정보(초기 효과)에 의해 평가가 왜곡되는 오류.

• 예시: 면접 후반부에 인상 깊은 대답을 한 지원자가 더 좋은 평가를 받는 경우.

⑧ 유사효과 (Similar-to-Me Effect)

자신과 유사한 사람들을 더 호의적으로 평가하는 오류.

• 예시: 같은 학교 출신의 직원을 더 신뢰하는 경향.

⑨ 자성적 예언 (Self-Fulfilling Prophecy, Pygmalion Effect, Rosenthal Effect)

타인이 가지는 기대가 실제로 성과를 이끌어내는 현상.

• 예시: 상사가 특정 직원에게 기대를 표현하면, 직원이 그 기대에 부응하기 위해 노력하여 좋은 성과를 낸다.

⑩ 통제의 오류 (Illusion of Control)

통제할 수 없는 상황을 자신이 통제할 수 있다고 믿는 오류.

• 예시: 불확실한 시장 상황에서도 자신이 모든 것을 통제할 수 있다고 믿는 경영자.

2) 의사결정 (Decision Making)

의사결정은 대안 중에서 최적의 선택을 하기 위해 정보를 분석하고 평가하는 과정이다.

① 합리적 의사결정 모형 (Rational Decision Making Model)

인간과 조직은 모든 정보를 수집하고 분석하여 최적의 선택을 할 수 있다고 가정하는 모델이다.

• 단계: 문제 정의 → 정보 수집 → 대안 개발 → 평가 및 선택 → 실행 → 평가
• 한계: 모든 정보를 수집하는 것이 불가능하다는 점에서 현실성이 떨어진다.

② 제한된 합리성 모형 (Bounded Rationality Model)

인간의 인지적 한계로 인해 최적의 결정을 내리는 것이 불가능하다고 보고, 만족할 만한 선택을 찾는 방식.

• 특징: 제한된 정보로 합리적인 결정을 하려 하지만, 최적보다는 만족할 만한 수준의 결정을 내린다.
• 예시: 예산, 시간 등의 제약 때문에 '가장 좋은 선택'이 아닌 '충분히 괜찮은 선택'을 하는 경우.

③ 직관적 의사결정 (Intuitive Decision Making)

축적된 경험을 기반으로 무의식적으로 결론을 내리는 방식.

• 특징: 불확실성이 높은 상황이나 정보가 부족할 때 유용하다.
• 예시: 경영자가 경험을 바탕으로 빠르게 결정을 내리는 경우.

💡 경제인과 실제 의사결정자

• 경제인: 과학적 관리법을 따르는 절대적 합리성을 추구하는 경영자.
• 현실적 경영자: 제한된 합리성 내에서 최선의 선택을 찾으려는 경영자.

6. 가치관과 지각: 사람들은 왜 다르게 생각하고 행동하는가?

1) 가치관 (Values)

가치관은 무엇이 옳고 그른지, 바람직한지에 대해 판단하는 개인적인 신념이다. 구체적인 행동 양식이나 존재 양식이 더 낫다고 믿는 사회적, 개인적 확신을 의미한다.

• 가치관은 태도보다 더 지속적이고 안정적인 특성을 가지며, 행동에 직접적으로 영향을 미치지는 않지만, 사람들의 지각, 태도, 동기부여에 영향을 미친다.

예시:
한 기업이 새로 도입한 친환경 정책에 대해 직원들마다 다른 반응을 보이는 이유는 개인의 가치관 차이 때문이다. 환경보호를 중요하게 생각하는 직원은 이를 긍정적으로 받아들이지만, 실용성과 효율성을 중시하는 직원은 부정적으로 평가할 수 있다.

2) 올포트의 가치관 분류

올포트(Allport)는 사람들이 가지는 가치관을 여섯 가지로 분류했다.

• 정치적 가치: 권력과 영향력을 강조
• 경제적 가치: 실용성과 효율성을 중시
• 이론적 가치: 합리적이고 비판적인 접근을 통해 진리를 추구
• 사회적 가치: 이타적이고 박애적인 행동을 중요시
• 심미적 가치: 아름다움과 조화를 중시
• 종교적 가치: 현실과 내세의 통합을 중시

3) 국가 간 문화분류 차원 (호프스테드의 문화 차원 이론)

• 개인주의와 집단주의: 개인의 독립성을 중시하는 문화 vs. 집단의 목표와 조화를 중시하는 문화
• 남성문화와 여성문화: 성 역할의 구분이 명확한 문화 vs. 역할의 유연성을 중시하는 문화
• 장기성향과 단기성향: 장기적 목표와 인내를 중시 vs. 즉각적인 성과를 중요하게 여김
• 권력 격차: 권력이 불평등하게 분배된 상황에 대한 수용 정도
• 불확실성 회피 성향: 예측 불가능한 상황을 얼마나 회피하려 하는지

예시:
다국적 기업에서의 의사소통 방식이 국가별로 다른 이유는, 권력 격차와 불확실성 회피 성향에 따라 조직 문화가 다르게 형성되기 때문이다.

4) 고배경 문화와 저배경 문화 (홀의 분류)

• 고배경 문화: 간접적이고 비언어적인 의사소통을 중요하게 여김. (예: 일본, 중국)
• 저배경 문화: 직접적이고 명확한 의사소통을 선호함. (예: 미국, 독일)

예시:
해외 파트너와의 협상에서 의사소통 방식이 잘 맞지 않는 이유는, 서로 다른 배경 문화를 가지고 있기 때문이다.

7. 지각 (Perception)

지각은 감각적인 인상을 조직하고 해석하여 환경에 의미를 부여하는 과정이다.

1) 지각의 정보처리 과정 (게슈탈트 이론)

• 선택: 개인이 주의를 기울이는 정보는 제한적이다.
• 조직화: 선택된 정보를 구조화하여 의미 있는 형태로 만드는 과정.
• 해석: 조직화된 정보를 이해하고 의미를 부여한다.

2) 지각에 영향을 미치는 요소

• 지각주체 관련 요소: 태도, 흥미, 동기, 기대, 경험 등.
• 지각대상 관련 요소: 참신성, 동작, 배경, 근접성, 소리, 유사성 등.
• 상황요소: 사회적 여건, 직무 환경, 시간 등.

3) 귀인이론 (Attribution Theory)

사람들이 타인의 행동을 어떻게 해석하고 원인을 부여하는지 설명하는 이론.

• 합의성 (Consensus): 다른 사람들도 비슷하게 행동하는가? (높으면 외부 요인)
• 특이성 (Distinctiveness): 상황에 따라 다르게 행동하는가? (높으면 외부 요인)
• 일관성 (Consistency): 시간이 지나도 동일한 행동을 하는가? (높으면 내부 요인)

예시:
한 직원이 회의에서 지속적으로 성과를 내지 못하는 이유를 찾는다면,

• 다른 사람들도 비슷하다면(합의성 높음) → 외부요인 가능성
• 특정 상황에서만 그렇다면(특이성 높음) → 외부요인 가능성
• 언제나 그렇다면(일관성 높음) → 내부요인 가능성

4) 귀인오류 (Attribution Errors)

• 근원적 귀인오류: 타인을 평가할 때 외부 요인을 무시하고 내부 요인만 강조하는 오류.
• 행위자-관찰자 효과: 자신은 외부 요인으로 판단하지만 타인은 내부 요인으로 판단하는 오류.
• 자존적 편견: 성공은 내부 요인, 실패는 외부 요인으로 해석하는 오류.

5. 성격과 조직행동: 성격이 업무에 미치는 영향 이해하기

1) MBTI (Myers-Briggs Type Indicator)

칼 융의 심리적 기능 이론을 바탕으로 개발된 성격 분석 방법으로, 성격을 4가지 차원으로 구분한다.

• 에너지 방향: 외향형(E) - 사람들과의 교류를 통해 에너지를 얻음 / 내향형(I) - 자신과의 시간을 통해 에너지를 얻음
• 정보 인식: 감각형(S) - 현실적이고 사실적인 정보 수집 / 직관형(N) - 직관과 창의력으로 정보 해석
• 결정 방법: 사고형(T) - 논리적이고 객관적으로 판단 / 감정형(F) - 감정과 인간관계를 고려하여 판단
• 생활양식: 판단형(J) - 계획적이고 체계적으로 생활 / 인식형(P) - 융통성 있고 즉흥적으로 생활

예시:
회사의 신입사원 교육 과정에서 MBTI 검사를 실시해 구성원의 성격 유형을 파악하고, 팀 배치 시 참고 자료로 활용한다.

2) Big Five 모델 (성격 5요인 모델)

MBTI의 신뢰성과 타당성을 보완하기 위해 나온 성격 모델로, 조직행동 연구에 많이 활용된다.

• 외향성: 사회적 관계에서 편안함을 느끼는 정도
• 친화성: 타인과 잘 협력하고 존중하는 정도
• 성실성: 신뢰할 수 있고 성과와 관련성이 높은 특성
• 정서적 안정성: 스트레스에 잘 대처하는 능력
• 개방성: 새로운 경험에 대한 호기심과 창의성

예시:
창의성과 변화를 요구하는 직무(예: 연구개발)에서는 개방성이 높은 사람이 더 좋은 성과를 낸다.

3) 통제의 위치 (Locus of Control)

자신의 운명을 통제할 수 있다고 믿는 정도를 의미하며, 두 가지 유형으로 나뉜다.

• 내재론자: 자신의 행동이 결과를 만들어낸다고 믿음 → 더 높은 직무만족과 적극적인 행동을 보임
• 외재론자: 외부 요인이 자신의 운명을 결정한다고 믿음 → 스트레스에 취약하고 구조적 환경을 선호함

예시:
영업직처럼 자율성과 도전이 필요한 업무에서는 내재론자가 더 좋은 성과를 나타낼 가능성이 높다.

4) 조직행동에 영향을 미치는 주요 성격

• 마키아벨리즘: 목표 달성을 위해 타인을 조종하거나 이용하는 성향.
• 위험감수 성향: 정보가 부족하더라도 과감하게 의사결정하는 성향.
• A형 성격: 성취욕이 강하고 완벽주의를 추구하는 성격.
• 나르시시즘: 과도한 자기애와 인정 욕구를 지닌 성격.

예시:
마키아벨리즘 성향이 강한 리더는 설득력이 뛰어나지만, 지나치면 신뢰를 잃을 수 있다.

5) 자아개념 (Self-Concept)

• 자기 감시 성향: 상황에 따라 행동을 유연하게 바꾸는 능력.
• 자기 존중감 (자존감): 자신을 좋아하거나 싫어하는 정도.
• 자기 효능감: 특정 상황에서 잘 대처할 수 있다는 자신의 믿음.

예시:
자기 효능감이 높은 직원은 새로운 프로젝트를 맡을 때도 두려움 없이 도전하고 성공할 가능성이 크다.

📌 반두라의 자기 효능감 향상 방법

1. 성공경험: 성공 경험을 통해 자신감을 얻는다.
2. 대리 모델링: 타인의 성공을 관찰하고 자신도 가능하다고 느낀다.
3. 구두 설득: 긍정적인 피드백이나 조언을 통해 자신감을 얻는다.
4. 정신적, 육체적 각성: 긍정적이고 활력 있는 상태를 유지한다.

 조직시민행동 (OCB: Organizational Citizenship Behaviors)

• 정의: 공식적인 업무와 관련 없이 조직원의 자유재량에 의해 행해지는 활동으로, 조직이나 다른 사람에게 도움이 되며 공식적인 보상과는 관계없이 조직의 이익을 높일 수 있는 행동이다.

1) 조직시민행동의 구성요소

1. 이타적 행동 (Altruism)

• 타인을 도와주는 친사회적 행동
•  예시: 동료가 업무에 어려움을 겪고 있을 때 도와주는 것.

2. 성실한 행동 (Conscientiousness)

• 조직이 원하는 것 이상의 봉사나 노력을 하는 행동
• 예시: 업무 외에도 회사의 성공을 위해 자발적으로 추가 업무를 처리하는 것
  

3. 예의적 행동 (Courtesy)

• 남이 피해보지 않도록 미리 배려하는 행동
• 예시: 회의 전에 필요한 자료를 미리 준비해두어 동료들이 불편하지 않게 하는 것.

4. 신사적 행동 (Sportsmanship)

• 남의 단점이나 악담을 떠벌리지 않는 행동
• 예시: 동료의 실수를 다른 사람에게 비난하거나 불평하지 않고 묵묵히 넘기는 것.

5. 공익적 행동 (Civic Virtue)

• 조직생활에 적극적으로 참여하고 책임의식을 갖고 솔선수범하는 행동
• 예시: 회사의 복지 프로그램이나 사회 공헌 활동에 적극적으로 참여하는 것.

4. 감정 (Emotions)

• 정의: 어떤 대상이나 사람을 향한 강렬한 느낌으로 공포, 사랑, 기쁨, 분노 등이 있다.

1) 감정노동 (Emotional Labor)

• 실제로 느끼는 감정과는 달리 조직에서 원하는 감정을 일부러 표현해야 하는 것으로, 이는 감정과 실제 감정이 다를 때 스트레스를 유발할 수 있다.
• 예시: 고객 응대 업무에서 웃음을 지어야 하지만 실제로는 피곤하거나 불편한 감정을 느끼는 경우.

2) 감정지능 (Emotional Intelligence)

• 타인의 감정과 자신의 감정을 잘 파악하여 감정적인 자극과 정보를 관리하는 능력이다.

1. 자기 인식 능력 (Self-Awareness)

• 자기 자신의 감정을 인지하고 그것의 영향력을 깨닫는 능력
• 예시: 회의 중에 화가 나지만, 그 감정을 인지하고 잠시 감정을 가라앉힌 후 발언하는 것.

2. 자기 관리 능력 (Self-Management)

• 자기 자신의 감정을 규제하는 능력 (솔직한 능력, 적응력, 성취력, 낙천성, 진취성)
• 예시: 스트레스가 쌓일 때, 이를 해결하기 위해 운동이나 취미 생활로 감정을 조절하는 것.

3. 사회 인식 능력 (Social Awareness)

• 타인의 감정을 인지하고 그들의 생각에 적극적으로 관심을 표명할 줄 아는 능력
• 예시: 동료가 불편한 표정을 짓고 있을 때, 그 원인을 알아차리고 대화를 시도하는 것.

4. 관계 관리 능력 (Relationship Management)

• 타인의 감정을 규제할 줄 아는 능력, 확고한 전망으로 사람들을 이끌고 동기부여하는 능력 (영향력, 다른 사람을 이끌어 주는 능력, 팀워크와 협동을 이끌어 내는 능력)
• 예시: 팀 프로젝트에서 갈등이 생겼을 때, 팀원들을 중재하여 협력을 이끌어내는 것.

📌 예시로 이해하기

• 조직시민행동: 동료가 힘들어할 때 도움의 손길을 내밀거나, 회사의 비전이나 목표를 개인적으로 넘어서서 적극적으로 따르는 것.
• 감정노동: 고객 응대 중 본인은 피곤하지만 고객에게 친절한 표정을 짓고, 감정을 표현하는 것이 감정노동에 해당된다.
• 감정지능: 동료가 스트레스를 받고 있을 때 그 감정을 잘 이해하고 배려하여 그들을 돕는 능력.

1. 태도 (Attitudes)

• 조직 내 대표적 태도 변수: 직무만족, 조직몰입, 직무몰입, 조직지원인식
• 조직시민행동 (OCB)은 태도변수가 아니다.

2. 태도의 구성 요소

1. 인지적 요소 (Cognitive Component)

• 개인이 갖고 있는 사고, 아이디어, 신념 등
• 예시: "이 사람은 별로다."

1. 정서적 요소 (Affective Component)

• 대상에 대한 감정으로, 태도의 감정 또는 느낌과 관련된 영역
• 예시: "이 사람이 별로라서 싫다."

1. 행동의도적 요소 (Behavioral Component)

• 대상에 대해 특정한 행동을 하려는 의도
• 예시: "이 사람이 별로니까 피하자."

3. 태도의 일관성과 인지부조화 (Cognitive Dissonance)

• 인지부조화란 둘 이상의 태도나 행동 사이에서 불일치가 발생했을 때 느껴지는 심리적 불편함이다.
• 페스팅어는 불일치가 사람을 불편하게 만들어, 사람들은 이 불편을 감소시키고자 한다고 주장했다.

인지부조화를 해결하려는 노력의 정도는 다음에 따라 달라진다:

1. 부조화를 일으키는 요소의 중요도
2. 요소를 통제할 수 있다고 믿는 정도
3. 보상의 크기

따라서, 인지부조화를 일으키는 요소가 크게 중요하지 않다면, 불균형을 바로잡으려는 노력이 적어진다.

4. 직무와 관련된 대표적 태도들

1. 직무만족 (Job Satisfaction)

• 직무의 다양한 요소를 종합적으로 평가하여 직무에 대해 갖는 호의적인 감정이다.
• 종업원의 직무성과와 직무만족은 직접적으로 관련은 없지만, 서비스 직종에서는 직무만족이 높을수록 고객 만족도도 높아진다.

1. 조직몰입 (Organizational Commitment)

• 조직원들이 조직과 목표를 자기 자신과 동일시하며, 조직의 일원으로 남고자 하는 상태이다.
• 조직몰입의 구성 요소는 다음과 같다:
  • 정서적 몰입 (Affective Commitment): 조직에 대한 감정적 밀착, 조직 가치에 대한 신념
  • 지속적 몰입 (Continuance Commitment): 조직을 떠나거나 남을 때의 경제적 가치에 대한 인식
  • 규범적 몰입 (Normative Commitment): 조직 구성원으로서의 도덕적 및 윤리적 의무감을 바탕으로 한 몰입

5. 직무불만족에 따른 파렐의 반응 (EVLN)

• E: Exit (이탈) - 능동적 + 파괴적
• V: Voice (주장) - 능동적 + 건설적
• L: Loyalty (충성) - 수동적 + 건설적
• N: Neglect (방관) - 수동적 + 파괴적

📌 예시로 이해하기

• 직무만족: 고객 서비스 직원이 "일하는 게 즐겁고 보람 있다"고 느낄 때 직무만족이 높다고 할 수 있다.
• 조직몰입: 직원이 회사의 목표를 자신의 목표처럼 여기고, 회사에서 오래 일하고 싶어하는 경우.
• 직무불만족: 직원이 회사 정책에 불만을 느끼며 "그냥 일만 하고 있다"고 생각할 때 직무불만족이 나타난다.

1. 정서적 사건 반응 이론 (Affective Events Theory)

정서적 사건 반응 이론은 직무특성, 직무수요, 감정 노동의 요건과 같은 작업 환경이 작업 사건에 영향을 미치고, 이로 인해 종업원이 긍정적이거나 부정적인 감정반응을 나타낸다는 것이다. 이 감정반응은 종업원의 성격 혹은 기분에 따라 조절된다.

2. 학습 이론 (Learning Theory)

1) 고전적 조건화 (Classical Conditioning)

• 파블로프의 개 실험으로 유명한 이론이다.
• 무조건 자극(음식)과 조건 자극(종소리)을 반복하여 인접시키면, 조건 자극(종소리)만으로도 새로운 조건반응(침 흘리기)을 얻을 수 있다는 것이다.

2) 조작적 조건화 (Operant Conditioning)

• 스키너가 주장한 이론으로, "행동은 결과의 함수다"라는 개념을 바탕으로 한다.
• 특정 행동에 대해 긍정적인 보상(결과)을 제공하여 그 행동의 빈도를 증가시키는 것을 의미한다.

✅ 효과의 법칙 (Law of Effect)

• 손다이크가 주장한 개념으로, 긍정적인 결과가 따르는 행동은 반복되지만 그렇지 않은 행동은 반복되지 않는다.

✅ 강화의 법칙 (Law of Reinforcement)

• 바람직한 행동을 지속시키기 위해서는 강화요인(보상)이 필요하며, 강화작용이 행동 유지에 큰 역할을 한다는 주장이다.

3) 사회적 학습 (Social Learning)

• 개인은 직접 경험하지 않더라도 주변 사람을 관찰하여 학습할 수 있다는 이론이다.
• 행동, 인지, 환경의 상호작용을 강조하며 간접 경험을 통한 학습을 중요시한다.

✅ 대리학습 (Vicarious Learning)

• 모델(타인)의 행동을 관찰하여 학습하는 과정을 의미한다. 예를 들어, 직장에서 선배의 행동을 보고 업무 방식을 배우는 경우가 해당된다.

3. 행동 형성 (Shaping)

행동 형성은 원하는 행동을 강화하는 방식으로, 네 가지 기법이 있다.

1. 긍정적 강화: 유쾌한 사건을 추가하여 행동을 증가시키는 방법 (예: 칭찬, 보너스)
2. 소거: 유쾌한 사건을 제거하여 행동을 감소시키는 방법 (예: 무시하기)
3. 처벌: 부정적 사건을 추가하여 행동을 감소시키는 방법 (예: 질책, 벌점)
4. 부정적 강화: 부정적 사건을 제거하여 행동을 증가시키는 방법 (예: 모범수에 대한 감형)

4. 강화 주기 (Schedules of Reinforcement)

강화 주기는 바람직한 행동을 유지하거나 증가시키기 위해 보상을 제공하는 방식이다.

1) 연속적 강화 (Continuous Reinforcement)

• 바람직한 행동을 할 때마다 보상을 제공한다.
• 새로운 행동을 빠르게 학습하지만, 강화가 중단되면 효과는 급격히 사라진다.
• 예시: 어린아이에게 매번 칭찬하기.

2) 단속적 강화 (Intermittent Reinforcement)

• 일정한 규칙이나 불규칙한 방식으로 보상을 제공한다.

✅ 간격법 (Interval Method)

• 고정 간격법: 일정한 시간 간격으로 보상 (예: 주급 지급)
• 변동 간격법: 불규칙한 시간 간격으로 보상 (예: 깜짝 퀴즈)

✅ 비율법 (Ratio Method)

• 고정 비율법: 일정 비율로 보상 제공 (예: 성과급 지급, 스타벅스 무료 커피 쿠폰)
• 변동 비율법: 불규칙한 비율로 보상 제공 (예: 성공 커미션, 도박)

✅ 고정 비율법의 주의점: 바람직한 행동과 보상의 비율을 1:1로 고정하면 연속적 강화와 동일하다.

📌 예시로 이해하기

어린이가 방 청소를 할 때마다 사탕을 주는 것은 '연속적 강화'의 예시다.
하지만 매주 주말에만 보상을 주는 것은 '고정 간격법'이며, 무작위로 보상을 주는 것은 '변동 간격법'에 해당한다.

목표관리와 균형성과표: 현대 경영의 성과 측정 방법

1) 목표관리 (MBO, Management By Objectives)

목표관리(MBO)는 목표 설정 이론을 근거로 상급자와 하급자가 함께 목표를 합의하여 설정하고, 목표 달성을 위해 책임부문을 명시하며, 진척 상황을 정기적으로 점검하는 경영 기법이다. 목표 달성 정도에 따라 보상을 배분하는 방식으로 운영된다.

다만, 경영환경 변화로 인해 목표를 수정할 수 있으나, 이 경우 조직 목표부터 개인 목표까지 모든 것이 수정되어야 한다는 특징이 있다. 따라서 MBO는 환경이 안정적일수록 더 적합한 방법이다.

MBO의 일반적 요소:

• 목표의 구체성
• 참여적 의사결정
• 명확한 기간 설정
• 피드백 제공 (다면평가와는 무관)

MBO 목표 설정의 SMART 원칙:

1. Specific (구체성): 목표가 명확하고 구체적으로 정의되어야 한다.
2. Measurable (측정 가능성): 목표의 달성 여부를 측정할 수 있어야 한다.
3. Achievable (성취 가능성): 실현 가능한 목표를 설정해야 한다.
4. Result Oriented (결과 지향적): 목표는 결과를 중심으로 설정되어야 한다.
5. Time Bound (시간 제약적): 목표 달성의 기한을 명확히 설정해야 한다.

예시:
한 IT 회사에서 새로운 프로젝트의 목표를 설정할 때, 상급자와 팀원이 함께 목표를 설정하여 프로젝트 일정, 예산, 성과 지표 등을 명확히 정하고, 정기적으로 점검하여 수정하는 방식으로 진행하는 경우.

2) 균형성과표 (BSC, Balanced Scorecard)

균형성과표(BSC)는 캐플란(Kaplan)과 노튼(Norton)이 제시한 성과 측정 방법으로, 기업의 성과를 보다 균형 있게 측정하기 위해 네 가지 관점에서 분석한다.

1. 재무적 관점:
   • 장기 및 단기 재무성과에 얼마나 기여하는지 측정한다.
   • 예: EVA(Economic Value Added, 경제적 부가가치)를 통해 투자 대비 수익을 측정한다.
2. 고객 관점:
   • 고객이 조직을 어떻게 평가하는지 측정한다.
   • 예: 고객 유지율, 고객 만족도 조사 등.
3. 내부 프로세스 관점:
   • 성과 달성을 위해 필요한 프로세스의 적합성을 측정한다.
   • 예: 생산성 개선, 품질 관리 프로세스의 효율성 측정.
4. 학습과 성장 관점:
   • 인적 자원의 관리 및 개발 상태를 측정한다.
   • 예: 직원 만족도 조사, 자발적 이직률, 교육 프로그램 참여율.

예시:
삼성전자는 BSC를 활용하여 제품 개발부터 판매까지의 전 과정을 네 가지 관점에서 평가하고, 이를 기반으로 지속적인 개선을 이루어냈다.

3) 지식기반 경제 (Knowledge-based Economy)

지식기반 경제는 기존의 산업 경제와 달리, 지식과 정보가 중요한 생산 요소로 작용하는 경제를 의미한다. 여기서 수확체감의 법칙이 아닌 수확체증의 법칙이 적용된다.

수확체증의 법칙이 발생하는 이유:

• 높은 신제품 개발 비용: 초기 개발 비용은 크지만, 이후 생산비는 적게 든다.
  • 예: 소프트웨어 개발 (개발 비용은 높지만 배포는 거의 비용이 들지 않음)
• 네트워크 효과: 사용자가 많아질수록 가치가 증가한다.
  • 예: 카카오톡의 사용자 증가로 인한 가치 상승.
• 소비자의 타성: 익숙한 제품을 지속해서 사용하려는 경향.
  • 예: 애플의 생태계에 적응한 사용자가 다른 브랜드로 전환하기 어려워하는 현상.